אפקט הפיגמליון והקשר הישיר שלו למנהיגות וניהול איכותי

איך נגרום לעובדים שלנו להיות הגרסה הכי מקצועית וטובה של עצמם.

 

"עובד טוב הוא לא תמיד עובד מוערך, אבל עובד מוערך הוא תמיד- עובד טוב".

 

לפני שתתחילו לקרוא את המאמר, הייתי רוצה שתהיו כנים עם עצמכם ותענו לעצמכם על השאלות הבאות.

עד כמה אתם מאמינים ביכולות של העובדים שלכם?

האם יש לכם עובדים שאתם יודעים שהיכולות שלהם נמוכות?

כיצד אתם מגיבים כשעובד ביצע משימה מסוימת בצורה שאינה תואמת לדרך שציפיתם ממנו?

מהי הדרך בה אתם מפרגנים לעובדים שלכם כשהם עושים עבודה טובה?

האם יכול להיות שברגעים מסוימים, בדרך עקיפה כלשהי, אתם נוטים להוריד לעובדים שלכם את הביטחון העצמי?

עד כמה העובדים שלכם מרגישים שאתם מאמינים בהם וביכולות שלהם?

 

מנהלים מנהיגים הם מנהלים שמבינים את ההשפעה הגדולה שיש להם על המוטיבציה של העובדים ועל הביצועים שלהם. ולא רק מבינים את ההשפעה, אלא לוקחים עליה אחריות מלאה.

מה הכוונה? כעת אני עומדת לומר משפט שלא בטוח שתאהבו לשמוע. אבל ההבנה שלו והאמונה בו היא בסיס להפוך ממנהל – למנהל מצוין ומנהיג.

'אתם יכולים לגרום לכל עובד, להיות עובד מצוין!'

 

כשאני אומרת את המשפט הזה למנהלים שאני מלווה, בדרך כלל אני נתקלת בתשובות מהסוג הזה:

'זהר, את לא מבינה, הכישורים של העובד הספציפי הזה הם באמת נמוכים'. או 'תשמעי אני מנסה להסביר לו בכל דרך אפשרית, הוא פשוט לא קולט'.

 

והתשובות המעצבנות שלי לאמרות הללו הן:

"כמנהל, עדיין לא הצלחת להוציא מהעובד הזה את הכי טוב שלו".

"עדיין לא מצאת את הדרך להסביר לו בצורה שמתאימה לו כדי להבין".

 

ועכשיו תשאלו אותי. מה, את טוענת שכל עובד יכול להיות עובד טוב? הרי אנחנו יודעים שיש פער בין היכולות של העובדים.

והתשובה שלי תהיה: אנשים שונים זה מזה. החוזקות שלנו כשאנשים מתבטאות באופן שונה, הקליטה של כל אחד ואחד מאיתנו היא אחרת. כשהאדם שונה מאיתנו, בדרך כלל הנטייה היא לתפוס את זה כחולשה. כשאתם כמנהלים תדעו לנטרל זאת, ולהאמין בעובד שמולכם, אתם תראו עד כמה אתם מצליחים להעצים את החוזקות שלו ולקחת אותו למקומות שהוא בעצמו לא האמין בהם."בזכותכם, כל עובד יכול להיות הגירסה הכי טובה של עצמו ובכך להיות עובד מצוין". אתם כמנהלים יכולים לגרום לכך שכל עובד שיהיה תחתיכם יהיה העובד הכי טוב שהוא יכול להיות. כדי להביא אותו לשם אתם צריכים להאמין ולהסכים עם הנחת היסוד:

'אין עובד גרוע. נקודת המוצא שלנו היא שעם ניהול נכון- כל עובד יכול להיות עובד מצוין'.

כמנהלים אתם יכולים לפצח כל אדם, ולדעת להעביר מסר לכל אדם. כשאתם תהיו אלו שמצליחים להעביר לעובד את המסר ואת הציפיות שלכם ממנו בצורה שמתאימה לו– לא רק שהוא יהפוך לעובד טוב יותר, הוא גם יהפוך לעובד מסור שיעריך אתכם וילך אחריכם  כי אתם תהפכו עבורו למנהיגים שסייעו לו להיות הגרסה הכי טובה של עצמו.

 

עדיין קצת מרגיז אה? נכון, לשמוע את זה אכן יכול לייצר התנגדות היות והעובדה הזאת מטלטלת והופכת את העבודה שלכם כמנהלים למאתגרת יותר. אבל, כשתתחברו מכל הלב להנחה הזאת- אתם תיווכחו לראות איזה משפיענים אתם הופכים להיות, ועד כמה אתם נעשים מנהיגים שמבדלים את עצמם ממנהלים אחרים.

 

 

איך כל זה קשור לאפקט הפיגמליון בניהול? ומהו ניהול המבוסס על אפקט הפיגמליון?

 

אפקט פיגמליון- תופעה מוכרת שנחקרה במאות כיוונים שונים. התופעה מוכיחה שהתוצאות שאדם מגיע אליהם קשורות באופן ישיר להערכה העצמית שלו אשר מושפעת מרמת הציפיות ממנו.

מכאן שאפקט הפיגמליון בניהול מתייחס לכך שהתוצאות שהעובד מגיע אליהן קשורות להערכה העצמית של העובד אשר מושפעת מרמת הציפיות של המנהל ממנו. וכפי שציין פרופסור עדן במאמר באוניברסיטה העברית: "מנהלים מקבלים את העובדים שלהם הם מצפים".

איך זה עובד?

אפקט הפיגמליון בניהול:

מעגל שמזין את עצמו וחוזר חלילה:

1 . העובד מאמין בעצמו וביכולות שלו.

2 .הציפיות האלו מייצרות אצל העובד תחושת מסוגלות ומוטיבציה לפעולה.

3. העובד משקיע ומתאמץ כדי להוכיח את עצמו.

4. המאמצים של העובד גורמים לו להגיע להישגים גבוהים יותר.

5. רמת הביטחון והערכה העצמית של העובד עולה.

—-> מתחילים שוב. והפעם ציפיות העובד עוד יותר עולות. וכך המעגל ממשיך.

 

איפה המקום שלכם במעגל הזה?

לא כל עובד, ובטח לא במקום עבודה חדש מתחיל העובד מנקודת מוצא שבה הוא מאמין בעצמו. מעבר לכך, ישנם מנהלים רבים שבאופן לא מודע 'משתקים' את העובד וגורמים לאמונה שלו בעצמו לרדת, בכך במקרה הטוב עוצרים את המעגל, ובמקרה הרע מייצרים את אפקט הגולם הגורם למעגל להסתובב בכיוון ההפוך: כישלונות חוזרים ונשנים של העובד, איבוד הביטחון העצמי באופן משתק.

כמנהלים שזוכרים את נקודת המוצא: 'כל עובד יכול להיות עובד מצוין'- יש לכם את הכח לגרום לעובדים להתחיל מנקודת מוצא של הערכה עצמית וייחוס גבוה! ובכך להזין את המעגל ולגרום לעובד להיות עובד מצוין.

1 . המנהל מאמין ביכולותיו של העובד.

2. למנהל יש ציפיות גבוהות מאותו עובד.

3 .הציפיות האלו מייצרות אצל העובד תחושת מסוגלות.

4. העובד משקיע ומתאמץ כדי להוכיח את עצמו.

5. המאמצים של העובד גורמים לו להגיע להישגים גבוהים יותר.

6. ההישגים של העובד מחזקים את הציפיות שיש למנהל עליו.

7. הפירגון של המנהל וההצלחה עצמה, מעצימים את רמת הביטחון והערכה העצמית של העובד כלפי עצמו.

מה שמביא אותנו למודל: אפקט הפיגמליון בניהול:

 

 

 

פינת הת'כלס:

אז איך לייצר ניהול פיגמליוני:

• תהוו מקור השפעה עבור העובד: בכדי שהעובד יושפע מכם, יש צורך שיחוש הערכה כלפיכם הן ברמה האישית (תחושת כנות, אמון וקרבה) והן ברמה מקצועית (מודל לחיקוי).

 

• תצפו מהעובד להצלחות והצטיינות אפילו מעבר לציפיות שיש לעובד מעצמו.

 

• הראו באופן גלוי את הציפיות שלכם כלפי העובד: דברו על הציפיות שלכם ותפזרו מילים מפרגנות בכדי לטפח ולהגביר את רמת הביטחון והדימוי העצמי של העובד כלפי עצמו וכלפי היכולות שלו.

 

• הוכיחו לעובד את יכולותיו בעזרת רצף הצלחות: תציבו לעובד יעדים גבוהים אך ריאליים. תבינו מהם החוזקות של העובד ותתחילו איתו מהמקומות האלו. כשהעובד יחווה רצף הצלחות, הביטחון יעלה וכך גם היעדים והציפיות יעלו באופן קבוע ומתמשך.

 

• העניקו לעובדים הזדמנויות להוכיח את הצלחתם. השתדלו להציב יעדים מדידים ומשימות עם התחלה וסוף. וכמובן, אל תשכחו לשים לב לתוצאות.

 

• הפכו רגשות קשיים למסוגלות ועוצמה- כשהעובד נתקל בקושי, במקום לכעוס/להתאכזב ממנו, תרימו לו! תזכירו לו שהוא מסוגל ותתנו לו הכוונה לכלים שיסייעו לו להצליח. מהמקום הזה אתם תיווכחו לראות עד כמה הוא ישקיע לשפר את עצמו וללמוד כדי להצליח.

 

• תנו לעובדים משובים מעצימים על טעויות ומשובים מפרגנים על הצלחות: העובד טעה, למדו אותו מה עשה לא נכון ואיך יכול להשתפר בעתיד. העובד הצליח, תנו לזה מקום, פרגנו לו ותנו לו להבין שאתם מרגישים שצדקתם בכך שהאמנתם בו! "לא היה לי ספק שתצליח".

 

• הפכו כישלונות להצלחות: תזכרו שמותר לעובד טעות, אבל כל טעות צריכה להוביל ללמידה חדשה ומעצימה.

 

• קחו על עצמכם את האחריות: תזכרו, כל אדם יכול להבין כל דבר אם נעביר לו את המסר בצורה שמתאימה לו. אתם המנהיגים. תשתדלו להימנע ממחשבות של 'העובד הזה גרוע' 'הוא לא מבין כלום'- ובמקום זה, לקחת את האחריות על עצמכם. 'הוא לא הבין בדרך הזאת, אני אנסה דרך אחרת'.

 

וזכרו: 'אתם יכולים לגרום לכל עובד, להיות עובד מצוין!'

 

 

 

רמת הוודאות שהעובדים מרגישים בארגון משפיעה באופן ניכר, על רמת הביטחון, האמון, והביצועים שלהם. מבנה ארגוני הוא בסיס קריטי ליצירת וודאות בארגון.

מה הוא בעצם מבנה ארגוני?

מבנה ארגוני הוא שם כולל להגדרת מערכת יחסי הגומלין והתפקידים בארגון.

רובכם לבטח תאמרו שזה ברור מאליו, וכפי הנראה גם תאמרו שבארגון שלכם ישנו מבנה ארגוני ברור. אבל כדי לוודא זאת הייתי שמחה שתענו לעצמכם בכנות על השאלה הבאה: אם תבקשו משלושה אנשים שונים בארגון להסביר ולשרטט עבורכם את המבנה הארגוני, האם ההסבר והשרטוט של כל אחד מהם יהיה זהה? ישנם ארגונים שבהם גם אם תשאלו שלושה אנשים מאותו צוות מהו המבנה הארגוני של הצוות שלהם הם לא יוכלו לענות. הדבר נובע משתי סיבות עיקריות:

• מהסיבה הפשוטה שפשוט אין בארגון מבנה ארגוני ברור.
• ישנם מקרים מהם קיים מבנה ארגוני מסודר על הנייר, אך בפועל חסרה תודעה של העובדים לאותו מבנה. מה שמקשה על קיום המבנה הארגוני בפועל.

 

מדוע כל כך חשוב שיהיה מבנה ארגוני ברור בארגון שלכם?

 

  יעילות– מסייע לייעל את הארגון ולחסוך משימות ותפקידים כפולים אשר מבזבזים זמן,  ויותר מזה מייצרים רגישויות ועימותים יום יומיים בשל חוסר הגדרה ברורה.

 

    איכות הביצועים– דרך יעילה לבנות תפקידים לפי התמחויות שונות ומיומנויות שונות אשר ממצות את התפקיד שהאדם נמצא בו.

 

אסטרטגיה אפקטיבית– את המבנה הארגוני נבנה ותכנן לפי האסטרטגיה הרצויה. אחרי שהגדרנו את המבנה, נוכל להגדיר תפקידים ותחומי אחריות ברורים אשר יסייעו לנו בהמשך להכין יעדים שיענו על תכנון האסטרטגיה שאנו שואפים למלא.

 

     מדידה ובקרה– מייצר בסיס חזק לסיוע ובקרה במדידה ועמידה ביעדים שנקבעו.

 

    חסכון בזמן קבלת החלטות– מסייע לקבלת החלטות בארגון- כיוון שברור מי נותן את המילה האחרונה בבל נושא

 

   בהירות– מבהיר לעובד מה התפקיד שלו, מה תחום האחריות שלו ותחת איזו מחלקה ומנהל הוא נמצא

 

   רמת המחויבות והמוטיבציה של העובדים– כאשר ישנו מבנה ברור, תיווצר אוטומטית לעובד תחושת אחריות גדולה וברורה, מה שבדרך כלל ישפיע ישירות על רמת המחויבות והסיפוק שיהיה לו מהתפקיד.

 

אם כך, איך נוודא שיש לנו מבנה ארגוני בארגון, ושהוא אכן ברור ואפקטיבי.

פינת הת'כלס:

והפעם,

טיפים חשובים ליצירת מבנה ארגוני אפקטיבי:

 

שלב ראשון, להסיר את החששות:

מכירים את זה, שיש מצבים בחיים שיותר נח לא לומר ואולי אפילו לא להבין את התמונה המלאה של הסיטואציה כדי לא לפגוע או כדי לא להתמודד עם המציאות. בדרך כלל, זה יחסוך מאיתנו התמודדות רגעית בטווח הקצר אך בטווח הארוך יותר אנשים יפגעו ופחות מטרות יושגו. בדיוק אותו דבר עם מבנה ארגוני. לפעמים לא נח לנו לייצר מבנה כזה, להתמודד עם המחשבה מי 'ממוקם' איפה, מי אחראי על מי, ומי אומר את המילה האחרונה לגבי תחום אחריות מסוים.

אז לפני הכל, הבקשה הקשה והחשובה ביותר היא- שתהיו אמיתיים עם עצמכם ותנסו ל'שים על השולחן' את העניינים הרגישים שמונעים מכם לייצר מבנה ארגוני ברור ואפקטיבי:

ענייני אגו של הנהלה בכירה: יותר מבעלים אחד? מי עושה מה, מי אחראי על מה, מי המנכ"ל?!, ענייני אגו מאזור הביניים: האם ישנו מנהל שהוא מעולה ברמה המקצועית אבל יחסי האנוש שלו ממש לא מתאימים לניהול? ישנו עובד שנמצא הרבה זמן ורוצה להתקדם אך מבחינתנו הוא לא מספיק טוב?, האם יש לנו או למישהו מהסובבים אותנו פחד להאציל סמכויות? האם אני כמנכ"ל לוקח על עצמי את כל תחומי האחריות וממש קשה לי לשחרר ולסמוך על מישהו אחר?

פעמים רבות קל לנו לא לשקף את המבנה הארגוני כדי לחסוך בעיות, להמנע מסיטואציות רגישות, ולעיתים למנוע סוגיות בין אישיות לא נעימות. אבל בפועל הפתרון הזה תמיד יתברר במוקדם או במאוחר כשגוי ומייצר יותר בעיות הטווח הרחוק. ככל שהמבנה הארגוני מובנה יותר, ברור יותר, ונחרץ יותר כך בעיות בין אישיות שוטפות יפתרו ביתר קלות לאורך כל התקופה.

אם כך, אומר שוב, בראש ובראשונה תהיו כנים עם עצמכם, תפתחו את הנקודות הרגישות ותנו להם מענה מקצועי ביותר בבניית המבנה הארגוני. ההשלכות יהוו התמודדות לטווח הקצר, אך היתרונות יגיעו מהר מאוד ויתגלו כמועילות ועולות על ההתמודדויות הרגעיות.

שלב שני,  אחרי שהסוגיות הריגשיות מאחוריכם, תשאלו את עצמכם את השאלות הבאות:

• האם אנחנו מאמינים בארגון ריכוזי, בו רוב ההחלטות נעשות מההנהלה הבכירה או בארגון מבוזר בו המטרה היא לדחוף החלטות שמגיעות מלמטה. כדי לענות על שאלה זו, תשאלו את עצמכם מהי הסביבה העסקית שאיתה אתם מתעסקים? האם יותר חשוב שההחלטות יתקבלו מהר, באופן החלטתי וקבוע. או שמא עדיף מצב בו ההחלטות יהיו דינאמיות, מגוונות ויגיעו ממי שרואה את הדברים גם מלמטה. ככל שאתם מאמינים בארגון יותר ריכוזי, כדאי שתייצרו מבנה שהוא יותר לגובה- כמות רבה יותר של מנהלים והיררכיה ברורה. ככל שתאמינו בארגון מבוזר יותר כך תייצרו מבנה יותר רוחבי ועם פחות היררכיה.

• השאלה השנייה, עד כמה אנחנו רוצים לייצר גמישות בתפקידים? פירוק ופירוט התפקיד צריך להיות מותאם למידה הרלוונטית עבור הארגון שלכם. ככל שהתפקיד יהיה ספציפי יותר, מרחב האחריות יהיה קטן יותר. מה שמצד אחד מאפשר התאמה מרבית בין המיומנות של העובד למשימות שלו, ומצד שני יכול מהר מאוד להפוך את התפקיד למשעמם, וחסר משמעות. כדי להבין מהי רמת הגמישות שתרצו לייצר בתפקידים, תשאלו את עצמכם מהי סוג העבודה, עד כמה נחוץ לדייק את תחום האחריות ולייצר משימות ספציפיות, או לחילופין עד כמה ניתן לייצר גיוון משימות והגדלת מרחב האחריות באותו תפקיד.

• ככל שהארגון גדול יותר כך חשוב יותר לשים לב לסוג המבנה הארגוני שאנו רוצים לעבוד לפיו. נשאל את עצמנו האם נכון יותר שהמחלקות בארגון יקובצו לפי- תחומים ופונקציות שונות (כספים, שיווק, פיתוח וכו'), מוצר (כל מחלקה אחראית כל כלל הפעילות הנדרשת לפיתוח מוצר מסוים), פרויקטים, איזורים גיאוגרפיים, או אולי שילוב של הדברים. בבחירתנו, נתייחס לסביבה החיצונית, למטרות והאסטרטגיה, לתרבות הארגונית ולערכים של הארגון.

שלב שלישי, שרטוט מבנה ארגוני ברור:

בסיום, תבנו תרשים גרפי אשר מתאר את היחסים וחלוקת האחריות לפי ההיררכיה והסדר שהגדרתם, ותוודאו שאכן זהו תרשים הגיוני, רציף וללא יחידות 'צפות' שלא מחוברות לתרשים. (בתרשים כמובן, תכניסו גם את שמות העובדים עצמם ולא רק את שמות התפקידים, כדי לוודא שהתרשים תואם אם כוח האדם בחברה).

כעת, כשיש לנו את המבנה, יש לנו את הבסיס. מכאן נעבור כמובן לשלב החשוב לא פחות 'הגדרת תפקידים ותחומי האחריות' של העובדים והמנהלים בארגון' ולבנות מטרות ויעדים לכל צוות ולכל תפקיד'.

כולנו מכירים את המציאות, מובן שישנם משימות משתנות ודינאמיות, ישנם אנשים עם יכולות שונות,  וישנם תקופות שונות לארגון בהם יש צורך רב בגמישות. מבנה ארגוני ברור לא מעיד בהכרח על נוקשות וחוסר גמישות, אלא מסייע לכך שהשינויים שיקרו, יקרו בתוך מרחב ברור ובצורה מבוקרת ויעילה הרבה יותר.  

בהצלחה 😊

לסיוע והכוונה נוספים בנושא, מוזמנים ליצור קשר

אכפת לכם מהעובדים שלכם?

ההשפעה האדירה של מתן תחושת האכפתיות כלפי העובדים.

כידוע, משפט הדגל של Simply Care הוא: 'כשלארגון אכפת מהעובדים- לעובדים אכפת מהארגון'.

אני שמחה שהאמרה הזאת מוכיחה את עצמה כל פעם מחדש.

במאמר הבא אשמח לשתף אתכם במקרה שהתרחש אצל אחת החברות שאני מלווה. הדוגמא ממחישה בצורה ישירה את המסר החשוב הזה עבור כל הנהלה בכל ארגון.

 

לפני כמה חודשים קיימתי שיחה אישית עם עובד באחת החברות שאני מלווה. השיחה הייתה שיחה שגרתית בסשן שיחות שניהלתי עם העובדים. לא אני, לא המנהל הישיר של אותו עובד ולא המנכ"ל הרגשנו שקורה משהו מיוחד עם אותו עובד בתקופה הזאת.

אחרי כשלושים דק' של השתלשלות הנושאים בשיחה וההרגשה הבלתי פוסקת שלי שמשהו מכביד ויושב על העובד, הוא אכן פתח בפני משהו אישי, ואת האמת, לא פשוט בכלל שמלווה ומטריד אותו בתקופה הזאת.  

ביררתי איתו אם היה רוצה לשתף את המנהל הישיר שלו או את המנכ"ל בכדי שיהיו מודעים לסיטואציה שהוא נמצא בה ולצרכים המיוחדים שאולי הוא יאלץ להזדקק אליהם בתקופה הזאת. הוא סיפר לי בכנות שיצא לו לשתף לא מעט מהעובדים במה שקורה, ואכן היה מעוניין שגם המנהל והמנכ"ל יהיו מודעים לכך. עם זאת, הוא הסביר לי שהוא לא מרגיש כל כך בנח לשתף אותם. בין השורות הוא גם רמז לי, כי הוא לא ממש יודע אם יהיה להם אכפת ואם זה במקום לספר על כך.

הארגון מונה כ- 35 עובדים. המנכ"ל וגם המנהל הישיר (שמנהל לא מעט עובדים נוספים) הם אנשים מוסריים ומקצועיים מאוד, אך ביום יום שלהם פחות מפנים זמן להתנהלות הבין אישית. הם עסוקים מאוד בין המשימות והעומס השוטף.

אחרי שכנועים קלים ובאישורו של העובד כמובן, החלטנו שאני אפתח את העניין מול המנהל והמנכ"ל בכדי שבכל זאת יהיו מודעים.

 

כך היה, שיתפתי את שניהם בסיטואציה וחיפשתי את דעתם בעניין. הסברתי להם שכרגע הדבר לא פוגע בביצועיו של העובד מבחינה מקצועית ולכן אין הכרח עבורם לנסות לסייע, אבל, ניסיתי לברר האם הם מרגישים צורך ורצון לעזור ברמה האישית.

שניהם הרגישו וענו פה אחד שכן. לכן, הסכמנו שננסה להיות יצירתיים ולחשוב על דרך בה אולי נצליח לסייע או להקל על אותו עובד.

אחרי סיעור מוחות קצר של שלושתנו, העלינו רעיון מדהים. לא רק משהו שיעזור לו לעבור את התקופה הזאת, אלא דרך שיכולה ממש לסייע לו לקדם ולפתור את הבעיה. מה זה דרש מאיתנו? את כל תפוקת המשרד (35 עובדים) ליום שלם, בנוסף השקעה כספית של 1,300 ₪. לשמחתי המנכ"ל אישר את זה באהבה.

 

היום הזה, בו התגייסנו כולנו, כל העובדים והמנהלים עבור המטרה הזאת היה יום בלתי נשכח, והבעיה של העובד כמעט נפתרה לחלוטין.

בסוף היום, שהתחיל בבוקר ונגמר בשעות הערב המוקדמות, המנכ"ל אסף את כל העובדים ואמר כמה מילים. בשורה התחתונה הוא העביר לעובדים את המסר כי מבחינתו, אם יש עובד שמרגיש במצוקה כלשהי, חשוב לו שהוא ירגיש בנח להציף את זה ולדעת שיש מאחוריו גב שתומך בו.

 

מדוע שיתפתי אתכם במקרה?

מה שקרה בארגון אחרי המחווה היפה הזאת שההנהלה ארגנה עבור העובד היה מרגש וחיובי ביותר. העובד שקיבל את הסיוע הוא ממש לא היחיד שהמוטיבציה שלו השתפרה.

באותו שבוע נוצרה אווירה כל כך מאוחדת וטובה בין העובדים. המנכ"ל שיתף אותי שרמת הביצועים בארבעת החודשים שעברו מאז עלתה פלאים. לא מעט עובדים כתבו לי כמה הם שמחו להבין שזאת הייתה תגובתו של המנכ"ל לסיטואציה ושהוא "אשכרה הקדיש את כל המאמצים הללו".  בנוסף, אצל 2 עובדים שהרבה זמן 'התמרמרו' והעבירו ביקורות רבות על ההנהלה והמנכ"ל, השתנתה משמעותית הגישה.

כל הדברים האלו קרו רק בעקבות המקרה הזה?

מפתיע, אבל בהחלט כן. למנכ"ל של החברה אין הרבה זמן ביום יום להעניק את תשומת הלב לעובדים ופעמים רבות חוסר הזמן וחוסר תשומת הלב הזאת התפרשו כחוסר אכפתיות שהשפיעה באופן שלילי על העובדים. בתור אחת שחווה את תחושותיהם של עובדים רבים בחברות שונות אני יכולה להעיד כי תחושת חוסר האכפתיות היא תחושה שכיחה ביותר, והדבר העצוב הוא שהיא מורגשת גם בארגונים בהם להנהלה באמת ובתמים אכפת מהעובדים שלה. עם זאת, חוסר תשומת הלב שהם מקדישים בלתת לעובדים את תחושה הזאת- מוכיח לעובדים את ההפך ומוריד משמעותית את רמת המוטיבציה ורמת המחויבות שלהם.

המקרה המדובר, הצליח להעניק לעובדים את התחושה שבסופו של יום, ברגעים החשובים, הארגון יודע להיות שם. והכי חשוב, הוא המחיש למנכ"ל את החשיבות של מתן תחושת האכפתיות מה שמסייע לו להקדיש מאז יותר משקל לתקשורת הבין אישית שלו ביום יום מול העובדים.

תגובת העובדים, הייתה הוכחה מדהימה שהמנכ"ל זכה לחוות על בשרו לכך שכאשר הארגון מראה אמפטיה ואכפתיות אמיתית כלפי העובדים, אוטומטית לעובדים נעשה יותר טוב ויותר אכפת בחזרה.

אחד הערכים החשובים בארגון כפי שאני מצהירה במודל Simply Care זה ערך המשפחתיות. כשהעובדים תופסים את הארגון כמקום שהוא מעבר לעבודה, מקום בו כולם רוצים זה בטובתו של זה- הם מרגישים את המחויבות ואת הרצון האמיתי לתת מעצמם כדי שהעסק יצליח. ממש כפי שהיו רוצים שמשהו שלהם יצליח.

בשיחה שקיימתי עם המנכ"ל בעקבות המקרה, הוא התוודה בפני שלפני כן, הוא לא באמת הבין את המשמעות שניסיתי להעביר לו. "תמיד כשדיברת על הדאגה והאכפתיות שהעובדים צריכים להרגיש, הבנתי את זה, ותמיד אמרתי לך שאכפת לי מהם, אבל אף פעם לא הבנתי איזה ערך יש בלגרום להרגיש את זה".

 

פינת התכל'ס:

 3 טיפים ליום יום- שיסייעו לעובדים שלכם להרגיש שאכפת לכם מהם:

• נתחיל ממשהו בסיסי ביותר, שלמרבה הפלא מנהלים רבים חוטאים בו. הגעתם למשרד, גם אם יש מלא עומס, המייל גואש וזועק לכם שתגיעו לפתוח אותו. רגע לפני שאתם נכנסים לחדר, עצרו ליד העובדים, תחייכו, תשאלו לשלומם ורק אז תתחילו לעבוד.
• כאתם רואים עובד שלכם במצב רוח רע/ עובד פחות טוב/ עצבני- במקום להתעצבן מיד על המשימה שהוא ביצע פחות טוב, עצרו. שבו רגע מולו, שאלו אותו לשלומו, נסו להזדהות ולהבין אם עובר עליו משהו, אתם תרגישו מהר מאוד את כמות המוטיבציה שזה יתן לו.
• אם אתם עושים או נותנים משהו בשביל העובדים, תהנו לתת, תעשו את זה באהבה ומכל הלב. תחשבו על העובד באותו רגע, ותהנו מכך שנתתם לו בונוס/ צ'ופר/יום חופש או אולי מתנה.

 

אל תשכחו- כשלארגון אכפת מהעובדים, לעובדים אכפת מהארגון.

 

בהצלחה 😊

זהר גל, Simply Care.